Google Формирование распределенной команды, инструменты коммуникации и контроля ее работы | primaERP | Блог


8 сентября 2015 г.

Формирование распределенной команды, инструменты коммуникации и контроля ее работы


Наша компания уже с момента основания предоставляет сотрудникам возможность работать из дома. Следовательно, мы имеем богатый опыт управления распределенной командой и хотим им поделиться с вами.

1. Формирование распределенной команды


Способ организации коммуникации в распределенной команде является следствием качества, профессионализма самой команды и стоящих перед ней задач. Универсальные инструменты управления предполагают определение цели, постановку задач, сроков их выполнения и, при необходимости, их корректировку. Но фундаментом всех этих процессов являются люди, собранные в команде, их профессионализм и мотивация. При формировании распределенной команды должны предъявляться повышенные требования к подбору сотрудников.

К процессу найма нужно отнестись значительно более ответственно. Удаленная работа может катастрофически усилить отрицательные черты характера сотрудника. Многие сотрудники просто не могут продуктивно работать без постоянного контроля и без физического присутствия начальника.

При отборе удаленных сотрудников потребуется больше внимания уделить психологическим особенностям соискателя. Если будет необходимо регулярное общение, а человек окажется не способным оперативно отвечать на сообщения в Скайпе или по электронной почте, то с таким человеком придется расстаться или выбирать для него специфические задачи.

Плюсом при формировании распределенной команды является то, что вы не ограничены географией в поиске наилучшей кандидатуры. Перед вами открыт весь мир, и вы действительно можете собрать лучших. Это даст качественно другой результат как в управлении, так и в результатах работы команды.

Перед тем как набирать команду, нужно ответить на ряд вопросов. Например, в команде будет больше фрилансеров или постоянных сотрудников? Прежде чем нанять фрилансера, нужно хорошенько подумать, какого качества результат вы хотите получить. Каждый новый человек – это дополнительный риск того, что он или не выйдет на связь, сорвет сроки или выполнит работу некачественно. Кроме этого, если требуется глубокое погружение в проект, понимание тонкостей определенного рынка, то работа с фрилансером может привести к неудовлетворительным результатам. Если у вас нестандартные задачи, решения которых нужно придумывать, для которых требуется высокая концентрация, то фрилансеры, выполняющие одновременно несколько проектов, вам не подойдут.

Необходимо продумать, как будет организован процесс выполнения задач и проектов. Например, нужно понимать, что если поручить одному исполнителю два проекта параллельно, то продуктивность и затраты времени не будут делиться 50\50. Скорость может снизиться втрое. Возникнут затраты времени и сил на переключение между проектами.
Нужно ответить на вопрос, каким будет оптимальный размер команды. Оптимальный размер команды может быть 2-4 человека. Команда в 5-7 человек уже требует организации формальных процедур постановки задач, контроля, дополнительных встреч и т.д. Чем меньше команда, тем меньше шансов, что информация потеряется или исказится. В команде программистов, состоящей из двух человек, труднее сказать: «я не писал этот код» или «этого мне не говорили». Разрастание команды ведет к бюрократизации рабочих процессов, затруднению общения. Но это не значит, что команда из 2 человек может работать, договариваясь «на словах», кто, что и когда будет делать и каких результатов добился. Даже в таком случае нужно вести записи, пусть и в самой простотой форме. Нужен список задач, установка сроков и запись результатов выполнения. Например, менеджер ведет список звонков клиентам с записью результатов переговоров. Должна вестись запись выполнения ежедневных обязанностей.

2. Инструменты коммуникации и контроля работы распределенной команды


Выбор инструментов управления напрямую зависит от задач менеджмента. Подбор инструментов осуществляется под специфичные требования проекта. Размер команды, её «качество», способы мотивации, общий стиль управления в компании, стоящие перед командой задачи, степень агрессивности конкурентной среды — все это повлияет на выбор инструментов.

Можно выделить два важных аспекта коммуникации: технический и аспект менеджмента. Технически задача коммуникации в распределенной команде решается сегодня достаточно легко: голосовая и видео связь, мессенджеры (в том числе и с возможностью групповых чатов, аудио и видеоконференций), передача любых видов данных, совместная работа с документами, таск и тайм-трекеры.

Важно установить регламент и заставить всех следовать правилам. Например, договориться, что если сотрудник находится за компьютером, то он должен читать, что пишут в Скайпе. И отвечать хотя бы “OK”, если нет времени или необходимости отвечать развернуто. Или договориться, что сотрудник должен быть готовым ежедневно выйти на связь в общем чате в определенные часы. Не обязательно делать митинги два раза в день. Скорее, такие обязательные ежедневные мероприятия, на которых будут обсуждаться результаты и ставиться задачи на следующий день, будут говорить о нездоровье проекта. Скорее всего, люди не понимают стратегических целей и задач, не понимают, что и как делать. Но возможность быть на связи ежедневно в определенное время должна быть.

Полезно также установить определенные часы проверки электронной почты. Так как постоянно приходящие сообщения электронной почты очень сильно отвлекают, то можно, например, установить интервал проверки почты раз в два часа. Если не хватает информации в виде текста, голоса, то можно установить программу, предоставляющую удаленный доступ к вашему рабочему столу.

Проблемы разницы во времени и отсутствие личного контакта решаются в первом случае четким планированием времени, когда необходимо выходить на связь, а во втором — или периодическими встречами в офлайне или правильным с точки зрения психологии подбором сотрудников, которые не устают от работы в одиночестве и не скучают по общению.

Важно подчеркнуть, что если не контролировать, кто и сколько делает, кто работает более эффективно, то производительность команды упадет в разы за один месяц. При увеличении команды, когда она становится больше 2-3 человек, ведение записей в календарях, экселе, ворде или google docs может уже стать недостаточным. Может потребоваться, например, введение ежедневных отчетов о потраченном времени по часам, с записью, например, не менее 3 задач в день. Учет времени по задачам можно вести, например, с помощью time tracking software "Time Tracking primaERP". Необходимо установить крайнее время отправки отчета руководителю (например, 12 часов ночи). Необходимо установить лимиты на опоздания с отчетом, после превышения которых с сотрудником придется расстаться. Или, как более гуманный вариант, не оплачивать рабочие часы за этот день. Тайм-трекер в какой-то степени организует сотрудников, не дает им расслабиться.

Вести записи времени должны все сотрудники, и те, кто работает в офисе и те, кто работает удаленно. Контроль должен быть для всех одинаковым. Если сотрудник страдает прокрастинацией, он будет это делать и в офисе.

Для контроля и планирования нагрузки на следующие месяцы можно использовать разнообразные таск-менеджеры. На каждую итерацию можно выделить, например, неделю и написать фиксированный список задач. Если задачи успевают за это время переместиться с левой стороны в правую, значит, неделя прошла успешно. Можно использовать простую таблицу, в которой будут расписаны краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели и задачи. Если не фиксировать цели и задачи в письменном виде, то цели и приоритеты начинают «плыть». Компания начинает двигаться в направлении удобном для сотрудников, а не в том направлении, куда это необходимо для бизнеса.

А у вас есть опыт работы с распределенной командой? Пишите в комментарии!

Комментариев нет:

Отправить комментарий